在宝隆洋行时期（见本刊试刊号《宝隆洋行迷途》一文），合同物流的利润相当丰厚，但随着竞争者的不断加入，低价抢夺客户的战争打响了。宝隆洋行最初的客户卡夫、壳牌、爱芬食品等大客户被低价分割，原本已得到一定程度上整合的客户资源，又一次被打散。随之而来的各种3PL们打着低价的大旗横冲直撞，迅速覆盖了货主企业的视线。

运作惠普、飞利浦医疗零部件的新杰、久久星，承接西安杨森、诺华医药、诺基亚的宅急送，与松下、雀巢、家乐福等合作的德利得……逐渐壮大的民营物流公司逐渐多承担起跨国企业在中国的物流需求。但他们也为自己的急功近利付出了代价，拱手将话语权让给了个体运输商户和专线公司。更重要的是，跨国公司的物流经理们也逐渐意识到，一票原来价值千元的单子，在专线公司手里只要几百元，这使得合同物流的利润进一步缩水。

物流公司们开始意识到介入市场的方式是一个错误。价格在诸多因素的作用下沿着螺旋的轨迹下滑，而自己在上下游都没有发言权，事情正变得无可挽回。“价钱哪有涨的，降还来不及呢。”恽绵说。

事情还远远没有完结。如果说从年开始物流公司主动挑起的价格战，还可以称作是一个战略举动的的话，那么后来的事态发展则完全偏离了正常的轨迹。从TCL败退的刘武，并没有一蹶不振。相反，拿下联合利华的订单，让宝供重新走上了快车道。接受了运输市场的教训之后，雄心勃勃的刘武选择了在仓储业务上发力。宝供开始大举收拢全国仓储地块，购地、建库。之后，事情又一次发生了戏剧性的转变，随着土地资源的积累和意外的升值，不管刘武最初的初衷如何，来自土地价值的收益已远远超过其看家本领——物流。

土地升值弥补了合同物流利润的降低，当然是一件好事。不过，当转手一块地的收获等于辛辛苦苦干三年仓储业务的时候，谁还在乎合同物流是否还能赚钱呢？

有趣的是，不只刘武一个人明白了这个道理。殊途同归，南方物流的官金仙也心动了。年，南方在乌鲁木齐一口气买下了亩地。在这个货量贫瘠的城市，很难想像这笔投资与物流有多少关系。据了解，目前南方物流的土地储备并不亚于宝供。而在上海，民营物流企业家们见面唯一的话题，也从前几年的招标，换成了买地。

物流公司炒地的欲望越来越强烈，物流的利润也在越摊越薄。官金仙承认，现在南方的物流业务基本上是微利或者干脆不赚钱，铺遍全国的摊子，实际上只是用于养活网络和人手。投资在地产的钱，才是真正带来产出的地方。对此，官金仙认为是没办法的事情。

也许，对于无法左右市场价格的物流公司来说，这真是一件没有办法的事情。但从结果来看，“没办法”等同于纵容了价格战。要拿下工业用地，必须有实体业务作为支撑，物流公司拿单子的动力，从扩张业务的动力变成为拿地搭桥铺线，甚至可以不计成本。于是，销售部门继续以更低的价格去参与每一次的招投标。而竞争对手要想取胜，唯一的办法只能给出比宝供、南方还要低廉的价格，市场在一个死螺旋里越陷越深。

对有黄金地块作支撑的少数公司来说，这其实是不错的“盈利模式”，却苦坏了像高驰这样的中小公司。他们规模中等，总共也只有几百万元的资产而已，既然玩不起地，只能逆来顺受。中外运以低价夺走了固特异，高驰的老何觉得无论如何也讨不回“公道”，因为自己既没有投资能力，也赔不起。

游戏的参与者们尽管希望价格战早日结束，却又不得已卷入其中，要命的是，所有参与者实际上根本无力改变这个局面。相反，宝供的纵容、高驰的妥协、专线市场的恶性竞争乃至中外运的加入，其实都在助长价格战的气焰。他们帮了自己的倒忙，越想从中撤出，却陷得越深。也许，只有手握3PL采购权的甲方，才能从根本上改变这一切。

甲方想把乙方一脚踢开

中粮可口可乐希望直接找货运司机，把物流公司从中间环节赚走的差价挤出来。陷入价格战中无法自拔的乙方，期待甲方解开这个连环套。没想到的是，甲方却在筹划着如何釜底抽薪。“如果这个项目试验成功，能够节约的成本是可观的。”在中粮可口可乐饮料有限公司（简称“中粮可口可乐”），新到任不久的物流经理刘希（化名）最近在做一个“神秘”的项目——越过3PL，直接找卡车司机谈生意。他希望，这能为公司开拓出一条新的节流之路。

位于北京市中粮集团大厦十层的中粮可口可乐总部，物流部的人并不多，仅有的两名工作人员还是最近才上任的，一个是管理运输的物流经理刘希，一个是管理仓储和ERP项目的运作经理车悦。眼下，整个部门正在为总部收回下属可乐厂物流定价权做准备。

刘希刚刚从招投标流程的更新工作中脱出手来，就被分配到了一个有趣的新项目：直接到货运市场上研究卡车运输的运作成本，然后通过分析，核算出每个单项的成本。-此前，中粮可口可乐的物流由下属各厂自己组织，总部希望通过收权，整合各地的货品和运力资源，实现物流运作的优化和物流成本的缩减。这并不是一项简单的工作，事实上，并不是所有人都认为收权就可以实现成本的降低。在某些地方可乐厂的物流经理看来，总部这些高谈阔论的家伙，未必真的了解运输市场。刘希没的选择，总部必须做出表率，要做到这一点，首先要了解公路运输市场的底价。

前两个月，为了找到项目的试验对象，刘希一连往返山东出差好几次。终于说服了一台30吨卡车的车老板参与。刘希要求，所有运作按照自己设定的条件，如实上报成本条目，而刘希会在此基础上，返还一定的利润给他。对于车老板来说，规规矩矩地拉货不超载，向甲方如实报销，会比原来的方式少赚些，不过因此能攀上中粮可口可乐这个大客户，也不是一件坏事。

刘希的目的则很明确，通过直接找货运司机，把物流公司从中间环节赚走的差价挤出来。要知道，以往的3PL们竞标时，“串标”的情形也不是没有发生过。现在，即便万元的运费能节约5％，也是不小的一笔费用，而试点项目一旦成功，带来的利润可不止这些。

中粮可口可乐之所以让刘希担此重任，是因为刘希曾经在中外运工作多年，不仅对运力资源的地域分布、运输成本的核算非常了解，也熟悉乙方的心态。“不过，山东的项目未必就能复制到其他省份，比如湖南有山地，太长的卡车无法转弯。所以用这个试点测算不出来。”刘希说，“其实，最了解情况的，还是卡车司机们，质量控制其实也在他们手里。”这也是刘希直接与货车司机打交道的原因，越过3PL不但越过了成本的鸿沟，也可以触摸到物流市场最真实的底色。)

在中粮可口可乐看来，这个项目已经取得了初步的成功，卡车投资人已经表示出合作的意愿。而中粮可口可乐的其他物流公司合作伙伴们尚无觉察。只是在山东的一些货场里，眼光比较贼的老司机们发现，运输队伍中，忽然多了一辆不明来路的大卡车，而它跟自己运的货包装是一样的。除了运输，中粮可口可乐也在软件系统上下功夫，新的ERP系统将使总部拥有决定承运商命运的权力，下属厂的报价是否被采用，也直接由总部控制。这些任务由刘希的同事车悦负责。

陷入价格战中无法自拔的乙方，期待甲方解开这个连环套。没想到的是，甲方却在筹划着如何釜底抽薪。在一些物流公司看来，正如中粮可口可乐所做的一样，除了3PL自身的原因之外，价格战的形成也与甲方脱不了干系。“我们其实没有议价能力。”德利得的恽绵说。物流公司们抱怨，大家都说3PL提供的是低价低水平服务，但实际上，甲方给他们价格时，已经决定了服务的水准。

而物流公司和专线公司之间的利润分配，在行业内其实并不是什么秘密。并不值得大动干戈，花费心力去研究。“IT和电子产品，一般在专线报价的基础上加25％，快速消费品加10％。总体算下来，物流公司在利润上与专线公司五五分成。”中外运的一位人士说。

从年开始，越来越多的跨国制造企业和零售企业，选择用招投标的方式招募物流供应商。对于诸多合同物流商来说，这种招标其实并不是新的机会，而是一道紧箍咒。其实，早在有物流这个名词之前，物流服务也是有人在做的，现在只不过换了种说法，基础的服务并没有变换。而招投标的直接结果，就是让更多的竞争者参与进来，让报价最低的留下。$

一些宝隆洋行时代走过来的经理人抱怨说，虽然招投标的企业多了，但其实乙方中标越来越难了。十年前的时候，能够做合同物流的人不多，利润也比较丰厚，在价格上做做文章，就能拿到一个合同。而现在，打一个单子，少说也要两年时间。这是因为价格已经接近底线，可以转圜的空间丧失殆尽。

在很多跨国公司，每年物流成本必须比上一年下降5％，这是雷打不动的指标。因此，物流公司每年都会被刮掉一层皮。在这位经理人看来，原因其实并不复杂，跨国公司已经过了在中国跑马圈地的时代，高利润的销售已经一去不复返，市场变得更加理性了，大家开始意识到节省成本。物流作为销售的辅助部门，成为下刀的对象并不意外。

卡夫食品有限公司（简称“卡夫”）的物流部门最近就感到了压力。年初通过招标重新选定的物流公司，表现不像预期的那么好。一些物流公司在投标时拍了胸脯，但真正运作业务时，却达不到要求。有的人干脆撂了挑子。他们抱怨说，这样低的价格根本没法做。为什么明知做不到还报低价？那是因为他们报价时根本就不敢核成本，只是觉得那可能是一个生存的机会。

快消品行业是价格战的重灾区，这并不是一个罕见的现象。物流公司们并不知道，最近十年，卡夫在中国的雇佣人员增长了十倍，差旅标准也上涨数倍，但其营业额仅翻了一番。

降低物流成本，在根本上意味着甲方在选择服务时降低了服务标准。不过，在中国，这个问题并不足以致命，也不会引起任何人的追究。假如一罐可乐在运输中被碰瘪了包装，一袋鸡块被反复地融化和冰冻，消费者对此并不会太过在意。而一旦因为降低物流成本出了问题，板子很快会打到物流公司身上。“我们的目标就是越过3PL。”刘希说。

合同物流的确正在跌入恶性循环，但3PL真的没有生存空间了吗？他们的出路又在哪里？

十年轮回的破局者们

新的加入者力图破解合同物流的死螺旋。他们是将突破既有的游戏规则，还是陷入又一个失败的轮回？

合同物流落地中国内地、历经十余年的变迁之后，3PL做大做强的脉络正清晰起来：一要靠网络，二要靠整合。

尽管在过去的五六年中，有很多国字号的物流公司在网络投入上血本无归，但拥有一张全国性的网络仍是合同物流生存的基础。“否则你怎么接单子啊？”中外运的一位人士说。他指出，合同物流的竞争靠货量取胜，必须拉到大客户，而大客户的网络大都是全国性的，没有相应的物流网络支持，在投标的第一轮就会被PASS掉。

而在此基础上对客户和物流资源的整合能力，则是决定物流公司利润厚薄的关键。北京乐思门物流咨询公司总经理胡珉指出，淡旺季时运力资源的分配就是一个常见的问题。如果物流公司的货源结构不合理，只有同类的消费品客户，那么结果很可能是旺季都旺，仓库装不下，淡季都淡，仓库都空着。这种资源的不平衡，带来的直接结果就是平均利润率下降，很容易打垮尚立足未稳的物流公司。

为客户提供增值服务，是更深层次整合能力的体现。在快消品行业，常见的是拼箱和拆零服务。大客户需要集中来自不同生产厂的货物，经过干线运输后，再拆散发往各地的零售终端。对3PL来说，要满足这种服务，既需要网络的支撑，也需要有不同货种的搭配，以保证车辆和仓库的“满载”。否则在DC和拆零服务上的投资，将吞食只有10％不到的平均利润。中小物流公司由于网络小，客户结构单一，多数情况下只能接整车运输的单子，对这种整合服务的合同心有余而力不足。

这并不是新的发现。十几年前，宝隆洋行的辉煌正是因为满足了这两个条件而造就的。上世纪90年代初，这家丹麦血统的贸易公司进入中国内地的物流领域时，有着偶然的原因和机会，当时，专职服务于快消品、有全国网络的代销机构并不多，宝隆凭借与玛氏等外资企业的强强联合，让自己在成就高额的销售利润同时，打开了铺向全国的物流渠道，一套网络体系顺势成型，为其后续的物流运作打下了良好的基础。

而雀巢、吉列、壳牌、西安杨森等不同行业客户的加入，使得这家公司的客户结构实现了多元化，从而进一步有条件展开更深层次的整合服务。宝隆洋行物流服务的业务范围，从供应商采购计划，到生产计划的衔接，再到配送路线的设计，无所不包。与此同时，国际化的背景和资金支持使它成为第一家上了物流信息管理系统，并最早开始培训物流人才的公司。

但由于总公司遭受年亚洲金融危机打击，宝隆洋行的物流部门随后几易其主，不复之前的辉煌。而从当年的衰落至今，随着运输和仓储业务被一步步卷入“死螺旋”，在整个合同物流市场中，再也没有了复制宝隆奇迹的可能。

建立网络的核心资源是车队和仓库。但在公路运输市场，超载治理非一日之功，运价常年阴跌不止，买车的投入产出比难以控制，物流公司已经不愿意投入，只有个体货运商户苦苦支撑。在无法摆脱专线公司的情况下，物流公司的核心竞争力逐步丧失。而在仓储业务上，来自地产的诱惑，让物流公司变得心猿意马。从年至今的十年，虽然合同物流的价值规律没有改变，但在运输和仓储这两条路上，都走入了死胡同。

年前后，包括中远物流、中海物流、中邮物流在内的国字头巨头加入。他们依然采用的是先做网络，再求整合的战略。但在惨淡而残酷的现实下，他们所走出的轨迹更像是宝隆洋行时代的又一个轮回。

在与健力宝因为合同纠纷闹上法庭之后，中海集团已经彻底从合同物流市场抽身而退。曾经的八大区域公司布局烟消云散，原总经理茅士家已经调任其他岗位。据内部人士透露，内部相关的机构设置已经撤销，中海集团已经把注意力放在了散货和油运市场。而中远物流、中邮物流当年在样板客户诸如安泰达、雅芳上的投入，如今也未带来预想中的更多客户的加入。十年过去了。合同物流市场一直在增长，但游戏规则仍在“死螺旋”中无法自拔。眼下，又有一些人力图破解合同物流的困局。事过境迁，他们将形成新的突破，还是陷入又一个失败的轮回？

唯一的重量级玩家

比照其他几家国字头物流公司的日渐沉寂，中外运是唯一敢在合同物流上砸钱的重量级玩家。年3月，中外运合同物流事业部正式成立。在原有物流部门的基础上，合同物流将同类业务划归在一起。在此之前，根据麦肯锡的建议，合同物流被确定为中外运的四大主营业务之一。“整合业务板块肯定是中外运以后要做的事情。公司内部的（整合）正在进行，外部也会涉及。”中外运的一位人士说。目前，合同物流事业部改组独立的中外运物流发展有限公司已进入倒计时。

年底签约麦德龙，是中外运在合同物流布网中迈出的关键一步。在此之前，中外运拥有包括米其林在内的一些标志性客户，但其运作仅限于区域内。而根据与麦德龙的合作计划，中外运将建立包括11个DC在内的全国性物流网络，这将是招徕更多客户的基础。

“麦德龙是我们运作零售业务的标志性客户，更重要的是，我们可以向麦德龙的上游供应商延伸，现在已经有一些业务在做了。”该人士说。麦德龙在国内有上万家供应商，他们可能是跨国公司，也可能是国内大型制造企业。中外运认为，这些业务能够带来的利润，是前端的麦德龙超市不可比拟的。这才是这个“赔钱买卖”背后的秘密。

但远景归远景，眼下，中外运不得不像之前所有在布网中尝到过教训的那些公司一样，接受成本控制力的考验。

熟知麦德龙项目的人士说，客户要求每周送货三次，对于中外运来说，这在总体货量较大的南方地区还可以实现，可在总体货量较少的华北地区，由于地域太广，一天时间根本送不过来。目前，该项目在北方地区推行遇到了一定的阻力。此外，麦德龙也不允许在其货物上压放其他货品，因此造成的空载，也在一定程度上增加了中外运的运作成本。

中外运的战略无疑是有前瞻性和延续性的。但此前诸多公司的失意经历告诉人们，建立网络只是一个充分条件，在此基础上建立起合理的客户结构，并进行有效的整合，才是成功的必要条件。

表面上看，中外运的整合业务已经开展起来。年6月，中外运与全球最大的文具制造商贝发集团签署了全面物流服务协议。这一年，中外运引进的重要客户还有美国的COOPER轮胎，以及从一家民营物流公司手中夺取的固特异轮胎。转年3月份，来自德尔福的汽车零部件，也悄然进驻了中外运合同物流事业部位于北京丰台区的仓库。

不过，这些还不足以说明中外运的整合工作已经见到成效。在中外运位于京南的物流中心，去年买下的近00平米的新仓库仍在闲置，因为销售情况不理想，至今没有太多的新客户入驻。在运输方面，中外运基层操作中的实际运作主体——二十多家签约的专线公司，也根本无法对运作质量打保票。

让人担心的是，价格战的阴影仍无时不在。以电脑行业的客户为例，过去几年中，电脑行业成品销量增长放缓，利润巨幅缩水，通过客户延伸到中外运的身上，就变成了运费的一再降低。中外运承揽的从北京发往天津的电脑显示器、鼠标等物流业务，一单的价格从元降到了10元。而清华紫光、明基等客户的存在意义，更多地是维持行业的形象，早已与利润无关。在现有客户中，只有COOPER、固特异、德尔福这些刚刚起步、前景尚不明朗的项目，才是中外运向产业链上游伸展的希望所在。

客户结构的调整势在必行。最近，中外运合同物流事业部的企划部被授予了审计的功能，用来监控各部门利润状况。来自集团方面的决策思路已经确定——凡是没有盈利的项目，就没有保留的必要。

但更大的问题来自管理。一位曾在中外运供职的人士指出，中外运的短板就是管理的问题。“物流不是高新科技行业，没有什么科技含量，需要的是懂得如何操作，能做好这些事情就可以了，硕士、博士做的漂亮方案未必能够实现这些。”而过快的人员流动，也让管理无法保持持续性。中外运是国字头的企业，不会像民营企业那样分给管理人员股份，如何提升动力也是个大问题。

这种说法得到了中外运内部人士的证实。由于基层人员的流失，以及鉴于福利待遇的欠缺等原因，一些对连续性要求很高的合同物流项目，时刻处于“断档”的危险。一位从中外运离职的员工说：“这些合同物流项目都有特殊的要求，一般都是专人负责，一旦换人，别人很难知道的一清二楚。我换岗一年后，还有人来找我问原来项目的事情。”

另辟蹊径的民营公司

并非所有人都认为合同物流是一个泥潭。“说合同物流不挣钱是夸张的，其实，就是快消品也有挣钱的。但问题在于，这是否是一条可持续的道路。”上海新杰货运服务有限公司（简称“新杰”）副总经理葛振东说。